会员制看起来与私域流量有异曲同工之处：在数字化环境下，会员能够便捷地直接触达；可反复利用；无需付费，有些模式下，会员还需向商家额外支付一笔费用。那Costco成功的会员制实践给企业布局私域有什么参考呢？
作为全球第三大零售商（第一是沃尔玛、第二是亚马逊）、仓储会员店的鼻祖，Costco是近十年美国零售企业中除亚马逊以外市值增长最快的公司，跨越了美国多轮经济周期，更无惧电商竞争。
虽然它比竞争对手沃尔玛晚出生20年，销售额也仅是对方的零头，但其客单价是沃尔玛的2倍以上，坪效是沃尔玛的2倍。
也正因为如此，Costco 受到了无数大佬的推崇：亚马逊创始人贝索斯将其视为「最值得学习的零售商」，股神巴菲特的死党查理·芒格称之为「最想带进棺材的企业」；在中国，Costco 俘获了雷军、傅盛、黄峥等众多拥趸。
Costco 最大的特色就是其创立的连锁会员制仓储量贩店模式，每位会员收取60美元的年费，却能在全球拥有5900万会员家庭和1.07亿会员卡持有者，每年至少为公司带来35亿美元的会员费收入。
为什么会有那么多人愿意成为Costco的付费会员呢？
01 Costco的“核心”竞争力
在零售行业，无论是一个业态，还是一家企业都要有自己的核心竞争力，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。那么，Costco作为会员制仓储领域的代表玩家，其核心竞争力又是什么呢？
我们先来看看Costco 和沃尔玛 的对比：
Costco商业数据如此出色，其核心竞争力就在于会员模式，低售价、少SKU、强议价能力以及高周转。
①会员制度
Costco的顾客全都是付费会员，没有免费会员一说。
这种模式的优势是：
首先，在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会员费成本而优先考虑在Costco消费，这样才能让自己的会员资格物有所值。在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。2022年，其会员客户11890万人，付费会员6580万人，会员续费率达到92%。
第二，消费者成为付费会员时，会比免费会员更认真填写资料，而会员数据是经营分析和营销的重中之重。
第三，通过精心设计会员专享权益，如专享价格/折扣、专享商品、专享服务，使得会员有高下单频度和高单均价。
这种会员制业态本质上是更深层次挖掘用户需求，这种用户需求，在国内我们可以通过恒康会员管理系统，更了解客户的喜好，做更有针对性的产品，同时，时时监控价格外，还可以推出会员日或者一些会员营销活动来回馈会员。这些对用户需求的深挖，能带来更个性化的服务。
另外，Costco在客群的选择上也是非常明确。精准定位于具备较高消费能力及意愿，追求品质及高性价比的中产阶级，以及中小企业。
以美国市场为例，目标客群为年收入8-10万美元，美国Top 30%的客群，据悉约有25%的Costco会员每年收入超过10万美元。他们大多为大学以上学历，有房、有车并且有稳定的收入。
②少而精的 SKU
在商品SKU上，Costco并不像沃尔玛越多越多好，而是采用一种“严选”模式：即高品质，低SKU，基本覆盖所有品类，但单个品类仅选出1-3个品牌 ，全店大概有3700个活跃SKU。
例如在Costco牙膏只有4种，而国内其他会员店少则20多种，多则60多种，反而给消费者带来了一种选择上的负担。
很明显，Costco的这种“严选”背后，是一种站在消费者角度的服务，而这也在无形中提升了消费者在开市客的购物体验。
此外，在“商品力”上，Costco在每一个地区或国家的店在商品占比上都是按照一定的比例呈列的，并没不都是千篇一律的“美国商品的集合”。一般这一比例为本土商品约占65%，进口商品约占35%。并且抛弃传统商超的那些长尾商品，避免占用库存及流动资金，极大地减少损耗。
少量品类的庞大销售量提升了 Costco 的上游议价能力、周转效率，进一步降低商品的销售成本，有利于保持低价优势。
③严控毛利率
因为通过付费会员机制先期回笼了资金，同时通过少而精的大规模单品采购压低了成本，让 Costco 有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利率。
Costco有两条严格的规定：
第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，必须要经过CEO和董事会的批准；
第二，面对外部供应商，一旦在别的地方比 Costco 的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在 Costco 的货架上。
因为，它并不通过卖货来赚取差价，而是赚取会员服务费。在这两条规定下，Costco 的商品毛利率基本都在10%左右，相比于其他企业在商品力方面，获得了“物美价廉”的优势。
④ 自有品牌维持产品低价优势
公司在1995年推出 Kirkland Signature（科克兰）作为其自有品牌，迄今为止Kirkland已涵盖 14 大类商品，如服装及行李箱，杂物，家庭用品等。
主要方法是与世界各地供应商合作代工生产，一旦发现具有市场空间且价格仍可下降的优质品牌商品，便自行开发替代品，最终价格能降低15-20%。
公司的自有品牌产品，在会员看来，已经成为高品质、高性价比商品的代表。因此，公司自有商品的销售额持续增长，已经成为美国最大的消费品品牌。
2021 财年，Costco的 Kirkland Signature品牌占公司总销售额的31%（约 590 亿美元），相比之下，十年前自有品牌的渗透率为20%。
△Costco自有品牌销售额占比持续升高
⑤低运营成本
Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，最有效率地陈列在自己的卖场（B）里，短路了中间的供应链（S），极大提升了整个链条的效率。Costco作为大B，成为短路经济的一个代表，我们可以把这种模式叫作M2B。
此外，在后端营销上，Costco几乎没有支出。相较于沃尔玛0.5%、塔吉特2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名亲友进行购物，这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。
02 Costco的会员设计：超级用户+私域流量
在同业中保持相对最低的毛利率，Costco自然赚不到什么钱。可纵观Costco2016年-2022年的财报数据，其净利润率却保持在2-3%之间，跟一般的零售企业没有什么区别。说到底，会员费才是Costco的主要利润来源。
以2022年为例，Costco净利润为58.4亿美元，会员收入为42.2亿美元。也就是说，Costco有72.3%的利润是来自于会员费，而且会员的续签率也在不断提升，从2004年的 86% 提升到 92% 的水平，顾客忠实度很高。
Costco 会员体系设计
会员体系的本质：通过身份认同促进用户留存、活跃甚至拉新的运营手段，除了对用户持续活跃和拉新带来好的促进以外；设计的好的会员体系甚至在一定程度上可以变平台收益贡献者。
Costco 的会员体系如下图：
其会员权益不仅是低价购物权益，附加的服务权益也增加了会员黏性，续费的同时更有意愿介绍给周围人。
例如在服务这方面，Costco的无理退货，曾经一度刷屏社交网络。
Costco规定，除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，不管你的理由是什么，有没有收据，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退货。
总结起来，Costco会员制本质上就是通过打造“超级用户”，服务超级用户，将用户需求和产品供给深度捆绑，让会员制模式良性循环，完成价值变现。以“会员制模式”锁定的用户、超级用户本质上是一种私域流量，换言之，流量思维向用户思维过渡，与之相随的必然是从“公域流量”思维到“私域流量”运营的历史性转变。
超级用户，是指完成信任转化，加入会员体系，形成有绑定期的产品或服务交付逻辑的用户。
会员制背后最终就是一个核心问题：用户为什么要成为你的会员？围绕着这个核心，企业要思考的是你能不能满足消费者的需求？能不能为消费者带来便利？能不能让消费者获得额外的好处？能不能让消费者有归属感？
