会员制看起来与私域流量有异曲同工之处:在数字化环境下,会员能够便捷地直接触达;可反复利用;无需付费,有些模式下,会员还需向商家额外支付一笔费用。那Costco成功的会员制实践给企业布局私域有什么参考呢?
作为全球第三大零售商(第一是沃尔玛、第二是亚马逊)、仓储会员店的鼻祖,Costco是近十年美国零售企业中除亚马逊以外市值增长最快的公司,跨越了美国多轮经济周期,更无惧电商竞争。
虽然它比竞争对手沃尔玛晚出生20年,销售额也仅是对方的零头,但其客单价是沃尔玛的2倍以上,坪效是沃尔玛的2倍。
也正因为如此,Costco 受到了无数大佬的推崇:亚马逊创始人贝索斯将其视为「最值得学习的零售商」,股神巴菲特的死党查理·芒格称之为「最想带进棺材的企业」;在中国,Costco 俘获了雷军、傅盛、黄峥等众多拥趸。
Costco 最大的特色就是其创立的连锁会员制仓储量贩店模式,每位会员收取60美元的年费,却能在全球拥有5900万会员家庭和1.07亿会员卡持有者,每年至少为公司带来35亿美元的会员费收入。
为什么会有那么多人愿意成为Costco的付费会员呢?
01 Costco的“核心”竞争力
在零售行业,无论是一个业态,还是一家企业都要有自己的核心竞争力,只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。那么,Costco作为会员制仓储领域的代表玩家,其核心竞争力又是什么呢?
我们先来看看Costco 和沃尔玛 的对比:
Costco商业数据如此出色,其核心竞争力就在于会员模式,低售价、少SKU、强议价能力以及高周转。
①会员制度
Costco的顾客全都是付费会员,没有免费会员一说。
这种模式的优势是:
首先,在同等价格和质量水平下,消费者往往会因前期的会员费成本而优先考虑在Costco消费,这样才能让自己的会员资格物有所值。在不断的良性循环中,消费者更加认可已选择的品牌,并保持着较高的黏性。2022年,其会员客户11890万人,付费会员6580万人,会员续费率达到92%。
第二,消费者成为付费会员时,会比免费会员更认真填写资料,而会员数据是经营分析和营销的重中之重。
第三,通过精心设计会员专享权益,如专享价格/折扣、专享商品、专享服务,使得会员有高下单频度和高单均价。
这种会员制业态本质上是更深层次挖掘用户需求,这种用户需求,在国内我们可以通过恒康会员管理系统,更了解客户的喜好,做更有针对性的产品,同时,时时监控价格外,还可以推出会员日或者一些会员营销活动来回馈会员。这些对用户需求的深挖,能带来更个性化的服务。
另外,Costco在客群的选择上也是非常明确。精准定位于具备较高消费能力及意愿,追求品质及高性价比的中产阶级,以及中小企业。
以美国市场为例,目标客群为年收入8-10万美元,美国Top 30%的客群,据悉约有25%的Costco会员每年收入超过10万美元。他们大多为大学以上学历,有房、有车并且有稳定的收入。
②少而精的 SKU
在商品SKU上,Costco并不像沃尔玛越多越多好,而是采用一种“严选”模式:即高品质,低SKU,基本覆盖所有品类,但单个品类仅选出1-3个品牌 ,全店大概有3700个活跃SKU。
例如在Costco牙膏只有4种,而国内其他会员店少则20多种,多则60多种,反而给消费者带来了一种选择上的负担。
很明显,Costco的这种“严选”背后,是一种站在消费者角度的服务,而这也在无形中提升了消费者在开市客的购物体验。
此外,在“商品力”上,Costco在每一个地区或国家的店在商品占比上都是按照一定的比例呈列的,并没不都是千篇一律的“美国商品的集合”。一般这一比例为本土商品约占65%,进口商品约占35%。并且抛弃传统商超的那些长尾商品,避免占用库存及流动资金,极大地减少损耗。
少量品类的庞大销售量提升了 Costco 的上游议价能力、周转效率,进一步降低商品的销售成本,有利于保持低价优势。
③严控毛利率
因为通过付费会员机制先期回笼了资金,同时通过少而精的大规模单品采购压低了成本,让 Costco 有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利率。
Costco有两条严格的规定:
第一,所有商品的毛利率不超过14%,一旦高过这个数字,必须要经过CEO和董事会的批准;
第二,面对外部供应商,一旦在别的地方比 Costco 的价格还低,则它的商品将永远不会再出现在 Costco 的货架上。
因为,它并不通过卖货来赚取差价,而是赚取会员服务费。在这两条规定下,Costco 的商品毛利率基本都在10%左右,相比于其他企业在商品力方面,获得了“物美价廉”的优势。
④ 自有品牌维持产品低价优势
公司在1995年推出 Kirkland Signature(科克兰)作为其自有品牌,迄今为止Kirkland已涵盖 14 大类商品,如服装及行李箱,杂物,家庭用品等。
主要方法是与世界各地供应商合作代工生产,一旦发现具有市场空间且价格仍可下降的优质品牌商品,便自行开发替代品,最终价格能降低15-20%。
公司的自有品牌产品,在会员看来,已经成为高品质、高性价比商品的代表。因此,公司自有商品的销售额持续增长,已经成为美国最大的消费品品牌。
2021 财年,Costco的 Kirkland Signature品牌占公司总销售额的31%(约 590 亿美元),相比之下,十年前自有品牌的渗透率为20%。
△Costco自有品牌销售额占比持续升高
⑤低运营成本
Costco通过会员模式、低SKU,获得极强的议价能力,通过自有品牌减少中间经销商环节,用巨大的溢价能力,直接从制造商(M)采购,最有效率地陈列在自己的卖场(B)里,短路了中间的供应链(S),极大提升了整个链条的效率。Costco作为大B,成为短路经济的一个代表,我们可以把这种模式叫作M2B。
此外,在后端营销上,Costco几乎没有支出。相较于沃尔玛0.5%、塔吉特2%的营销费用,Costco没有广告预算,只针对潜在用户发送邮件,并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名亲友进行购物,这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。
02 Costco的会员设计:超级用户+私域流量
在同业中保持相对最低的毛利率,Costco自然赚不到什么钱。可纵观Costco2016年-2022年的财报数据,其净利润率却保持在2-3%之间,跟一般的零售企业没有什么区别。说到底,会员费才是Costco的主要利润来源。
以2022年为例,Costco净利润为58.4亿美元,会员收入为42.2亿美元。也就是说,Costco有72.3%的利润是来自于会员费,而且会员的续签率也在不断提升,从2004年的 86% 提升到 92% 的水平,顾客忠实度很高。
Costco 会员体系设计
会员体系的本质:通过身份认同促进用户留存、活跃甚至拉新的运营手段,除了对用户持续活跃和拉新带来好的促进以外;设计的好的会员体系甚至在一定程度上可以变平台收益贡献者。
Costco 的会员体系如下图:
其会员权益不仅是低价购物权益,附加的服务权益也增加了会员黏性,续费的同时更有意愿介绍给周围人。
例如在服务这方面,Costco的无理退货,曾经一度刷屏社交网络。
Costco规定,除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外,其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后,不管你的理由是什么,有没有收据,时间过去多久,只要你的Costco会员卡里有消费记录,都可以成功退货。
总结起来,Costco会员制本质上就是通过打造“超级用户”,服务超级用户,将用户需求和产品供给深度捆绑,让会员制模式良性循环,完成价值变现。以“会员制模式”锁定的用户、超级用户本质上是一种私域流量,换言之,流量思维向用户思维过渡,与之相随的必然是从“公域流量”思维到“私域流量”运营的历史性转变。
超级用户,是指完成信任转化,加入会员体系,形成有绑定期的产品或服务交付逻辑的用户。
会员制背后最终就是一个核心问题:用户为什么要成为你的会员?围绕着这个核心,企业要思考的是你能不能满足消费者的需求?能不能为消费者带来便利?能不能让消费者获得额外的好处?能不能让消费者有归属感?